Directeur financier : un siège éjectable ?

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par Jean-Michel Demaison, Senior Manager, Deloitte Conseil
Entre 2005 et 2007, 36% des sociétés du SBF 120 ont connu le départ de leur directeur financier. Le nombre de départs annuels a même augmenté au cours de la période. Ce sont là deux des enseignements d’une étude récente publiée par Deloitte Conseil.

Depuis plusieurs années, des études menées aux Etats-Unis mettent en évidence un phénomène similaire de l’autre côté de l’Atlantique. Mais les causes peuvent être différentes : le taux de turnover des CFO américains a gonflé aussi en raison du poids des nouvelles contraintes réglementaires (Sarbanes-Oxley Act, entre autres). Et la tendance à la hausse dans l’étude de Crist Associates (sur un échantillon de 657 groupes américains) est celle d’un retour progressif à un taux annuel de 14%.

Turnover ne signifie pas échec. Après une durée moyenne de cinq ans et demi passée dans leur poste, 54% des directeurs financiers français ont évolué vers des fonctions de directeur général. Un changement qui, dans les trois quarts des cas, a lieu au sein de la même organisation. Cette forte proportion de promotions internes peut s’interpréter de deux façons. Reconnaissance du travail accompli par le financier et participation, si ce n’était pas déjà le cas, au comité exécutif. Dans certains groupes – comme Michelin, Carrefour ou Atos Origin -, le directeur financier a même accédé ces dernières années à la fonction de Président. 

Une autre interprétation serait de noter une prise de pouvoir progressive des financiers dans les groupes français.

L’arrivée des directeurs financiers à la tête des groupes français serait ainsi le dernier avatar de ce que certains appellent le « nouveau capitalisme ». Grandes privatisations industrielles et bancaires, globalisation de l’économie, nouvelles technologies : autant de facteurs qui ont consacré le rôle dominant de l’actionnaire.

Certains dénoncent régulièrement cette mise en avant des actionnaires au détriment des autres parties prenantes (les fameux "stakeholders") et n’y voient que la généralisation d’un modèle anglo-saxon, opposé à une vision traditionnellement plus sociale de l’entreprise à la française.

Des opportunités à long terme

Le reproche le plus souvent formulé à l’encontre des entreprises pilotées par des financiers est celui d’entrer dans une logique à court terme. Court terme dont le turnover du DAF, mis en évidence dans l’étude de Deloitte Conseil, ne serait qu’un des indicateurs. Avec la montée en puissance des fonds d’investissement, cette logique se traduit par la volonté de générer en priorité du cash pour actionnaires et investisseurs.

La « financiarisation » de l’entreprise n’est pas négative, à condition de savoir en tirer des opportunités. Les fonds de pension, qui vont un jour revendre leurs participations pour payer les retraites, s’intéressent aux entreprises fiables, celles qui inscrivent la création de valeur dans la durée. La génération de cash n'est pas un système désincarné et autonome mais a au contraire besoin d'une structure saine et de vrais fondamentaux.

Le vrai défi pour les directeurs financiers aujourd’hui est de réconcilier une vision purement financière avec une valorisation du capital immatériel. Assurer une richesse future tout en satisfaisant actionnaires et investisseurs.

 

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