par Cédric Pointier, Analyste corporate & extra-financier chez Groupama AM
Les opérateurs télécoms ont permis le développement de nouvelles industries et services en supportant l’essentiel des investissements, mais sans en dégager une forte croissance ou des retours sur investissements élevés.
Au-delà de l’avènement des acteurs de l’Internet, d’autres industries ont également pu opérer leur mue digitale : les médias « OTT » 1, la distribution (e-commerce), les banques, les biens d’équipements etc.
Estimation de croissance Trafic mobile, source Ericsson
L’écosystème du digital se retrouve ainsi déséquilibré au profit des grands acteurs de l’Internet. Ce phénomène restera difficile à enrayer dans un environnement sectoriel en général déflationniste et en faible croissance, alors que l’intensité capitalistique restera élevée pour soutenir les usages, gérer les transitions technologiques (5G, fibre) et satisfaire les objectifs ambitieux de la Commission Européenne en matière de couverture des populations par le très haut débit.
Répartition des investissements et Cash Flow (Flux de trésorerie) entre opérateurs et sociétés internet
Dans ce cadre, les opérateurs doivent résoudre une équation économique : soit rester passif, soulevant la question du retour sur investissements ; soit mieux profiter de la digitalisation et sortir de la zone de confort en s’appuyant sur des actifs clés, notamment des réseaux performants, la relation clients, ou encore un réservoir de données inégalé.
Explorer les opportunités internes et externes
Dans ce contexte, deux voies sont possibles, avec des choix qui seront dictés par la surface financière et la capacité (Gouvernance et RH) à gérer la transformation et les risques sociétaux dans un cadre réglementaire européen plus strict à partir de mai 2018 :
- Explorer les opportunités « internes » : digitaliser pour améliorer l’efficience opérationnelle, adresser les bases de coûts directs et indirects, améliorer la qualité de service et l’expérience client pour réduire le taux de rotation des clients (ou « churn rate »). Il s’agit également de mieux gérer les déploiements de réseaux et d’en simplifier les architectures.
- Explorer les opportunités « externes » : capitaliser sur les actifs clés pour accélérer le développement d’activités, ou identifier des secteurs dont les chaînes de valeur sont en phase de rupture ou dont les barrières à l’entrée sont plus fragiles. Compte tenu du faible score NPS (« Net Promotor Score », taux de recommandation par les clients) du secteur, l’opportunité est plus marquée sur le segment « B2B » (Professionnels) que sur le « B2C » (Particuliers) dans un premier temps.
La recherche d’efficience opérationnelle commence à se répandre alors que les initiatives externes restent plus embryonnaires. Mentionnons cependant Verizon (rachats de Yahoo ou fleetmatics), Singtel (plateformes de marketing digitales), Telefonica (Aura, sécurité, cloud etc), Vodafone en data analytics, Orange Bank ou Veon (ex Vimplecom) qui a pris un virage engageant sur le Consumer.
NOTES
- (Over The Top : Télé-non linéaire comme à la vidéo à la demande ou sur abonnement